sábado, 24 de enero de 2009
miércoles, 21 de enero de 2009
miércoles, 14 de enero de 2009
Consultores : 10 consejos para la selección de contenidos de un blog corporativo
1. Hay que pensar siempre en el target, tocar información de su interés y, en la medida de lo posible, aligerarle el trabajo.
2. Lo que la gente busca es echar un vistazo general al sector. Por eso, se puede hablar tranquilamente sobre lo que están haciendo los otros y dar una opinión al respecto.
3. ¿Qué es importante en tu trabajo? ¿A qué hay que prestar atención? Hay que hablar del día a día, dar ejemplos, se pueden hacer referencias a artículos de medios de comunicación. Pero hay que ser buen conocedor del asunto y tener experiencia.
4. Se agresivo con las críticas y responde con tu propio artículo en tu blog. Así puedes tomar la palabra antes, exponer tus argumentos e introducir tu punto de vista.
5. Referir buenas fuentes online demuestra competencia y conocimiento. Si no se nombran las fuentes, otros escribirán sobre eso ¿Por qué no ser líder de opinión practicando el open-source informativo?
6. El tráfico de tu site no va a subir mucho si hablas sólo de las presentaciones y eventos de tu empresa y tu blog. Pero si pones a disposición online para descarga documentos, experiencias y vivencias relacionadas con el tema, la presencia de tu empresa se refuerza.Un blog sobre conferencias y congresos es muy adecuado para comentar impresiones personales y las fotografías en abundancia enriquecen el texto. El moBlogging, podcasting o vBlogging son otras de las posibilidades.
7. No hay que colgar notas de prensa. Se puede comprimir la información y referir la fuente. La nota de prensa debe tocar información interesante para los lectores/clientes.
8. Suscribe RSS de otros blogs y páginas informativas que te mantengan al día, luego puedes tocar estos temas desde un nuevo punto de vista.
9. Puedes comentar posts de otros blogs, tanto que te hayan gustado como que no. Si le incluyes un trackback puedes iniciar debates interesantes con otros bloggers. Quien demuestra que su blog es distinto de los demás, obtiene credibilidad y reconocimiento.
10. Hay que atreverse a experimentar con nuevos formatos. La experiencia de otros bloggers corporativos muestra que la voluntad de aprendizaje es un factor decisivo.
Aitor Díaz Lucas ( www.adconsultores.es )
martes, 13 de enero de 2009
e-mail marketing : Ayuda a Fidelizar
Un informe de e-consultancy, un prestigioso medio online de marketing, destaca la importancia del email marketing en el mix de estrategias de comunicación online. Sin dejar de quitar importancia al marketing de buscadores y estrategias de optimización de la navegación, no hay que olvidar que el email es un gran método para enganchar al público a un site.
El informe señala en una lista las cinco ventajas principales del email marketing:
- Adquisición de clientes. Aunque el visitante no compre nada, si al menos se consigue su dirección de correo electrónico habrá otra oportunidad de contacto con él.
- Fidelidad de los clientes. Si se proporciona un servicio informativo de calidad a los clientes a través del newsletter y se aprovecha la herramienta para informar sobre ofertas y desarrollar estrategias de promoción, posiblemente los clientes volverán. Mantener a los clientes es más barato que encontrar nuevos.
- Presencia de marca y credibilidad. Un email bien diseñado y que integre la imagen de la empresa proporciona al receptor una experiencia de marca completa, que mejora la percepción y el recuerdo de ésta.
- Eficiencia y automatización. Las aplicaciones que automatizan procesos y ayudan a personalizar y seguir las campañas permiten reducir costes y analizar la eficacia de los emailings. Es un canal de marketing rápido y rentable.
- Servicio al cliente. El email instaura un canal eficaz para recibir el feedback de los clientes; el análisis de su información puede ayudar a conocer sus necesidades y otras carencias en el servicio de la empresa.
A pesar del spam, el email sigue siendo eficaz. Si el nombre de la empresa está en la bandeja de entrada de los consumidores, estará en sus cabezas. La cuestión es entrar con permiso. " El primero es el que está en la cabeza del consumidor"
Aitor Díaz ( www.adconsultores.es )
El marketing y las pymes
Por la sencilla razón de que nuestra labor como consultores de dirección es obligarles a reflejarse en un espejo. Y muchas no soportan lo que ven. Esa es la razón principal de nuestros fracasos, que los tenemos, cuando un cliente se estanca. No le gustan sus procesos, su imagen, su forma de comunicar. No se gustan en una palabra. Pero no saben como seguir.
Necesitan ayuda en muchos aspectos: análisis, estudios de su mercado, planes de acción a emprender, fórmulas de comunicación, acciones publicitarias… pero por encima de todo, necesitan comprensión: es muy duro, muy duro, enfrentarse a la puesta en marcha del marketing propio.
En este camino el rehacer la web se convierte en un drama, donde cada día sopla el viento hacia un lado diferente. El barco no avanza y se estanca.
Necesitan ayuda, necesitan compromiso. Sobra decir que los consultores que se comprometan, triunfarán.
Aitor Díaz ( www.adconsultores.es )
sábado, 10 de enero de 2009
¿Cómo funciona un Consejo de Administración?
El Consejo de Administración permite, en una Empresa Familiar , separar la actividad diaria de la gestión de la empresa, facilitando la discusión y análisis de las cuestiones claves en un foro independiente y distinto, y rompiendo con rutinas e inercias , compromisos familiares, etc. Estos efectos se incrementan notablemente en el caso de que participen en el Consejo profesionales independientes ajenos a la empresa.
¿Qué es un Consejo de Administración?
Es donde toman las decisiones que afectarán a todos los ámbitos de
En ocasiones, principalmente en compañías familiares, se ha percibido al Consejo de Administración como una “obligación” impuesta por
La creación de un Consejo de Administración implica, según la legislación, el cumplimiento de una serie de requisitos formales (registros, etc.) que convierten a sus componentes en gestores y responsables de la empresa.
Funciones del Consejo de Administración
A pesar de que cada una de las empresas tiene sus características específicas (dimensión, tipo de negocio, ubicación, etc), en términos generales los principales funciones y responsabilidades de un Consejo son los siguientes:
• Aprobación de las estrategias generales. Impulso del Plan Estratégico.
• Control de la ejecución y consecución de los objetivos estratégicos.
• Establecimiento y control presupuestario y sus proyecciones financieras.
• Creación de los mecanismos adecuados para obtener una información de gestión veraz y de calidad.
• Toma de decisiones sobre inversiones importantes o enajenación de activos.
• Operaciones societarias de cualquier tipo (compraventas, fusiones, joint-ventures, etc.).
• Control y supervisión de la labor de los altos directivos.
• Aprobación de alianzas estratégicas, de cualquier rango (comercial, societario, etc.).
• Establecimiento de la política de retribuciones de los altos directivos.
• Establecimiento de la política de comunicación e información al accionista.
¿Cuál es la estructura de un Consejo?
No existe una estructura única que sirva para todos los escenarios y realidades empresariales. En ocasiones lo que es apropiado para unos, podría no serlo para otros.
Una estructura óptima, tanto desde el punto de vista del tamaño como de los componentes del Consejo, será aquella que atienda las variables necesarias para la consecución de su buen funcionamiento conocimientos, independencia, información, poder, motivación, etc.).
1-Número de miembros
No existe un número predefinido de componentes del Consejo; estará en función de cada empresa.
No obstante, está claro que una empresa grande tendrá un Consejo de Administración más numeroso que una Empresa Familiar. En cuanto a las PYMES y Empresas Familiares, un Consejo formado por 4-6 miembros podría ser lo óptimo. La dimensión de Consejo debe permitir la inclusión de consejeros de diversos tipos (internos, externos, independientes, etc.).
2-Composición
En términos generales los Consejos de Administración cuentan con un Presidente, varios Consejeros y un Secretario.
a) Presidente
El presidente del Consejo será el responsable de convocar y elaborar el orden del día, así como de presidir y coordinar las reuniones. Asimismo es el responsable del correcto funcionamiento del Consejo y de la organización de las evaluaciones anuales. Sobre la base de los “Principios de Buen Gobierno Corporativo” el puesto de presidente no debiera ser ejecutivo para, de esta forma, separarse de la figura del Director General (máximo responsable de la gestión).
La realidad de las pymes de nuestro entorno muestra que la mayoría de los presidentes tienen un papel muy destacado en la gestión de la empresa asumiendo el papel del primer ejecutivo. Este hecho no debiera tener mayor importancia en el caso de que los criterios básicos de funcionamiento de los Consejos, motivación de los consejeros, independencia en la toma de decisiones, etc., no se viesen afectados.
b) Consejeros (Administradores)
Los consejeros están obligados a conocer la realidad de la compañía y aportar sus opiniones, siendo los responsables finales, junto al presidente, de la marcha de
• Consejeros Ejecutivos:
Son miembros del equipo directivo de la compañía, que ocupan un puesto en el Consejo de Administración. Podrían tener doble condición de ejecutivo-accionista aunque no resulta necesaria.
Normalmente cuentan con un perfil técnico relacionado con su labor de dirección (financiero, comercial, industrial, técnico, etc.).
• Consejeros Dominicales:
Consejeros que representan a un porcentaje de las acciones de
Son veladores externos de la correcta gestión, sin vinculación alguna con la compañía ni sus accionistas. Se trata de consejeros profesionales que aportan una visión externa e independiente con el objetivo de generar valor para los accionistas.La incorporación de un consejero independiente debe aportar:
- Profesionalización.
- Mejora en el sistema de trabajo de los Consejos.
- Dinamismo.
- Diferentes puntos de vista. Debe resultar “enriquecedor” para la compañía.
- Experiencias, “mejores prácticas” y metodología.
- “Sentido común” en todas sus actuaciones.
Algunas de las características de un consejero independiente deben ser las siguientes:
- Calidad y prestigio profesional
- Independencia acreditada.
- Tener carácter y personalidad
- Formación adecuada y conocimiento sobre la compañía y los aspectos relevantes del sector.
- Disponibilidad de tiempo.
Normalmente los consejeros independientes son profesionales relacionados con la consultoria de gestión,ex-directivos de otras compañías, etc.
c) Secretario del Consejo
El secretario del Consejo tiene como objetivo garantizar la corrección de los procedimientos y el cumplimiento de la normativa establecida.
Es conveniente que la función de Secretario sea desarrollada por un abogado o experto en temas jurídicos. En este caso, al igual que en el de los consejeros independientes, es positivo que cuente con experiencia en el desarrollo de su función en otros Consejos.
Las funciones del secretario se desglosan en dos grupos:
- Labores de Asesoramiento
- Labores formales.
- Envío de las convocatorias a los consejeros, incluyendo el órden del día propuesto por el presidente. Asimismo, ayudará al presidente a determinar la información a poner a disposición de los consejeros.
- Redacción de las actas de las reuniones.
- Certificación de los acuerdos tomados por el Consejo y escrituración de los mismos si fuese el caso.
3-Comisiones
En Consejos de Administración de compañías medianas-grandes, es recomendable la creación de comisiones especiales que se responsabilicen de desarrollar cuestiones concretas.
• Comisión de Nombramientos.
• Comisión de Remumeraciones.
• Comisión de Auditoría.
• Comisiones de Dirección Delegada.
• Otras: cualquier otra que el Consejo estime necesaria.
Aspectos a considerar por un Consejo de Administración
Para que el Consejo pueda desempeñar de forma correcta las funciones y responsabilidades propias, debe cumplir varios aspectos clave:
I. Conocimientos
• Es necesario que el Consejo en su conjunto disponga de un conocimiento profundo de la realidad de la compañía.
• Los conocimientos necesarios vendrán definidos por la estrategia y objetivos de la compañía.A modo de
ejemplo: no es igual una empresa en procesos de internacionalización, o en posición de defensa de su cuota de mercado.
• La experiencia es clave en un Consejo. Hace falta “expertos” en diferentes temas y con una visión global.
• La incorporación de consejeros independientes es una de las vías directas y más sencillas para completar el conocimiento necesario.
Los componentes del Consejo deben disfrutar de independencia al objeto de poder aportar su punto de vista.
Se requiere amplia información sobre todos los asuntos y aspectos que influencian a
• Información económico-financiera general.
• Plan estratégico.
• Plan operativo anual y presupuestos anuales.
• Información sobre el mercado, competencia,…
IV. Poder
Todos los niveles de la empresa deben ser conscientes de que el Consejo de Administración es el máximo órgano de gestión y que las decisiones tomadas por el mismo no son cuestionables.
V. Motivación
• Los intereses de los consejeros deben estar alineados con los de la empresa.
• Disposición total de los consejeros a participar, compartir y aportar su opinión en los Consejos.
Hay que combinar remuneraciones a largo y a corto plazo. La retribución debe ser suficiente como para garantizar la motivación y el mantenimiento de los consejeros de calidad, pero limitada con el objetode mantener la independencia de éstos.
VI.Tiempo / Dedicación
• Tiempo para la preparación de los Consejos u otras comisiones, para poder estudiar la información suministrada por la compañía y valorar sobre algún aspecto o tema importante.
• La información debe estar a disposición de los consejeros con antelación suficiente a las reuniones.
• El tiempo o periodo entre las reuniones de Consejo también debe ser regulado o sistematizado mediente calendario preestablecido y en función de los temas a tratar, la coyuntura, la estrategia marcada, etc.
Claves para el funcionamiento de un Consejo
Sobre la experiencia de ADCONSULTORES DE DIRECCION, se proponen algunas herramientas de gestión que puedan servir de ayuda para el buen funcionamiento de los Consejos de Administración de las empresas familiares y pymes en general.
1. Establecimiento de los Objetivos
Los objetivos del Consejo deben ser los objetivos de
2. Los objetivos internos del Consejo deben:
• Estar alineados con los objetivos de la empresa sobre la base del Plan Estratégico.
• Reflejar las labores en los que los consejeros se deben centrar en el periodo, sin olvidar la visión global.
• Posibilitar la definición de indicadores que mostrarán el grado de cumplimiento de los mismos.
Desde un punto de vista práctico, se propone un proceso :
• Extractar del Plan de Acción, los puntos u objetivos más importantes a obtener a corto plazo.
• Redacción de un documento en el que se especifiquen éstos y se asigne responsable, plazo y Costes asignados.
• Establecimiento de indicadores que ayuden a medir el grado de cumplimiento de los objetivos.
• Terminar el proceso PDCA , Controlando de manera continua, los resultados obtenidos.Una vez definidas las acciones a poner marcha para la consecución de los objetivos, resulta necesario especificar las tareas que debe realizar cada consejero. Para ello se redactará una lista de tareas complementarias a los objetivos definidos. Esta debe servir de guión detallado de las labores a realizar por cada uno de los consejeros y de los temas a controlar por el Consejo.
3. Comunicación
La comunicación entre los miembros del Consejo y de éste con el resto de los órganos de la compañía debe ser fluida, continua y sistematizada. El Consejo debe estar a disposición del equipo directivo para lo que éste requiera. No sólo es el controlador sino que debe ser un apoyo. Este hecho debería asumirse por parte de todos los consejeros.
4. Cuadro de Mando
Información sistematizada para el Consejo. Es responsabilidad del Consejo dotarse de información útil para la toma de decisiones, definiendo las necesidades y proponiendo mejoras y formatos de
Para ello es necesario elaborar un Cuadro de Mando:
• Conciso pero con posibilidades de obtener información en cascada e interrelacionada. Trabajando el concepto TAM ( Tendencia Anual Móvil).
• Con información sobre todos los aspectos de la empresa: No únicamente información económico financiera, sino también comercial, de mercados, organización-estructura, industrial, etc. El objetivo es obtener una idea clara y precisa de la situación y poder analizar las desviaciones que se producen respecto al presupuesto.
• Debe incorporar los indicadores (diseñados por el Consejo) que permitan controlar el cumplimiento de
las líneas estratégicas marcadas. Debe incluir asimismo información cualitativa sobre mercados, competidores, tendencias, etc…
• Periodicidad constante en la obtención de
abiertos. Esto es, el equipo directivo debería estar a disposición del Consejo para cualquier aclaración.
5. Frecuencia de las reuniones
En función del tipo de negocio y la situación de la compañía, el número de reuniones a realizar varía. No obstante, la media se situaría entre 6 y 12 reuniones de Consejo anuales. No obstante, el Consejo debe estar dispuesto para reuniones extraordinarias cuando la situación lo requiera.
Evaluación del Consejo
La evaluación es el proceso que culmina el ciclo de la actividad del Consejo. El principal objetivo, es obtener un “feed-back” de la labor realizada durante un período desde el punto de vista de los componentes del Consejo. Es por lo tanto una “autoevaluación”.
Los puntos a evaluar no deben suponer una lista cerrada, sino que es el mismo Consejo, considerando la realidad de cada empresa, quien los definirá.
A modo de referencia se podrían evaluar :
• Cumplimiento de los indicadores económico-técnicos.
• Dedicación de los consejeros.
• Necesidad de nuevos perfiles.
• Reuniones: efectividad de las mismas.
• Calidad de la información obtenida por el Consejo.
• Dedicación a la empresa de los consejeros en comités internos o aparte de las reuniones del Consejo.
• Relación con los accionistas.
• Relación del Consejo con los auditores.
• Relación con la primera línea ejecutiva.
• Evaluación individual de la labor de cada consejero.
Figura del evaluador.
En términos generales el evaluador es el mismo Consejo, aunque se debería identificar una figura para desarrollar dicha función. Existen, en principio, dos alternativas válidas para la puesta en marcha del proceso (en sus primeros años):
• Consultor externo: aporta experiencia e independencia. Podría jugar un papel de facilitador, aportando metodología. Por el contrario, al ser un agente externo al Consejo se quebraría la confidencialidad del proceso.
• Consejero independiente o secretario (consultor o no): son las figuras que pueden liderar el proceso.
De todos modos, una vez que el proceso se haya realizado en varias ocasiones cualquier componente del Consejo con “peso” en el mismo, podría liderarlo.
viernes, 9 de enero de 2009
Interim management, ¿Qué es?
Directivos interinos o directivos por Horas. Ésa sería la traducción literal de los interim managers, profesionales/directivos con muchos años de experiencia en gestión empresarial que se incorporan a una compañía por un tiempo limitado y con una misión muy concreta.
El interim management puede responder a necesidades muy diversas: fusiones, reestructuraciones, reflotamiento de empresas... Sin embargo, también puede ser de utilidad en compañías con una estructura gerencial reducida que necesitan a un directivo centrado sólo en un proyecto: el lanzamiento de un producto, un plan de reducción de costes, etc.
Los interim managers, por tanto, no intervienen sólo en situaciones negativas, pero sí excepcionales y, por lo general, urgentes.
Se trata de una práctica bastante extendida en países como Inglaterra o Estados Unidos pero poco habitual aún en nuestro país.
La incorporación del interim manager se produce en la gran mayoría de los casos a través de firmas especializadas, como por ejemplo, www.adconsultores.es que son las disponen o contratan a estos profesionales para cederlos a las empresas usuarias.
La principal ventaja para la empresa es que no ha de contratar a un nuevo directivo, con lo que el coste no es fijo, sino variable. El interim manager, además, no amenaza la posición del resto de directivos, porque no está ahí para quedarse.
Y no hay que olvidar que, por su elevada cualificación, serían muy pocas las empresas que podrían asumir su salario en el caso de contratarle directamente.
Un saludo
Aitor Díaz, www.adconsultores.es
Estrategia, viabilidad o competitividad
Son muchos quienes acusan al empresario de no haber hecho los deberes durante los últimos años, de no haberse preparado lo suficiente para el cambio de ciclo. Incluso hay quien habla de falta de previsión o de anticipación ante la clara evolución de la coyuntura sectorial (solo hay que recordar dos datos: construíamos más que Alemania, Francia e Italia juntas y el precio de la vivienda suponía 9 veces la renta anual de un español) ¿Realmente no se previó o, en realidad no se supo definir la estrategia adecuada para que el impacto fuera mínimo?
Sin embargo son pocos los que detallan cuales son esos deberes que han quedado sin hacer. ¿Es posible que una de las claves que nos permitan superar (tal vez incluso aprovechar) el actual periodo decreciente sea determinar esas estrategias y planes que debieron acometerse hace dos años?
El deber no realizado no es haberse endeudado, sino no haber conseguido ingresos recurrentes y no sensibles a la, esta si, previsible evolución del binomio oferta-demanda de la vivienda (primera libre y segunda vacacional). Y todo porque el negocio (el gran negocio, el del ciclo de bonanza) estaba en otra parte.
No me gustaría aburrir con términos técnico-financieros pero mencionaré solo el siguiente supuesto. Imaginemos por un momento que hubiera hecho, hace dos años, un análisis de sensibilidad del EBITDA frente a las ventas. ¿Cuáles piensan que hubieran sido las conclusiones de dicho estudio? ¿Y en que plazos? ¿Y donde están los modelos alternativos de generación de EBITDA que hiciera frente al repago de la deuda en esos peores escenarios?
Las empresas que si se prepararon (pocas) diversificaron sus fuentes de ingresos. Consiguieron líneas de negocio cuya explotación era capaz de sustentar la estructura necesaria como para mantener la actividad en tiempos de pocas ventas. Hace poco uno de los mayores expertos del país me hacía ver que el ámbito de actuación del negocio es muy amplio y que seguramente aquellos que hayan sabido diversificar en producto y geografía, especializarse en áreas clave (diseño de producto adecuado, Marketing, comercialización) serán los que sobrevivan.
Otro síntoma más de esta falta de previsión: el desequilibrio entre los plazos de financiación y los de explotación (y por lo tanto de consecución de ingresos) .
No deja de ser curioso como en función del periodo del ciclo en el que se encuentra un sector algunos conceptos pasan a denominarse de forma muy distinta, aun siendo, en el fondo los mismos. Así, lo que hace unos meses eran Planes Estratégicos ahora son Planes de Viabilidad. Yo prefiero llamarlos Planes de Competitividad, pero independientemente de su denominación ahora son más necesarios que nunca.
Es imprescindible, por lo tanto, que el empresario inicie cuanto antes un proceso serio de revisión del negocio inmobiliario y dirija todo el talento de su equipo a la búsqueda de diversificación y reestructuración.
El plan de competitividad debe ser el punto donde apoyar la palanca de una transformación necesaria. Las soluciones imaginativas y diferentes no son fruto solamente de la inspiración empresarial de nuestros emprendedores, también, y sobre todo, se nutren de un trabajo serio, disciplinado y metódico que analice toda la cadena de valor, fortalezas, debilidades y potencial de mejora de nuestra compañía.
¿Estrategia, viabilidad o competitividad? Digamos simplemente que debemos ser el mejor pescador aunque las aguas no bajen tranquilas, precisamente.
domingo, 4 de enero de 2009
Cómo Dinamizar y profesionalizar un consejo de direccion
1. No existe una planificación prestablecida, pasando de tener consejos de dirección todos los meses, a saltarnos varios meses ya que "estamos todos muy ocupados" y todo va bien.
2. No hay un orden de día claro, y se tratan todos los temas en todos los consejos.
3. Se tratan los temas de "oido". Normalmente, se desarrollan los temas como en una tertulia, donde el responsable del departamento habla de su asunto, generalmente sin enseñar datos que lo corroboren, y el resto del equipo asiente o discute con los mismos no-datos.
4. Se tratan los datos siempre a "toro pasado", sin un análisis tendencial de los mismos.
5. No existe rigor en los compromisos adquiridos, ya que normalmente no existe un acta previa y enviada con la suficiente antelación para desarrollarla.
6. El desarrollo de los consejos suele girar en torno a aspectos operativos, olvidándose casi siempre de la estrategia y por tanto de las "luces largas".
Es por tanto necesario, profesionalizar y dinamizar nuestros consejos de dirección. Las claves de un consejo profesional se encuentran en herramientas de gestión y sobre todo en el rigor de su aplicación.
1. Tener un calendario de consejos de dirección, planificado para todo el año.
2. El calendario debe marca además de las fechas, los temas a tratar, de tal manera por ejemplo, que la estrategia se revise al menos 2 veces al año y previo al plan operativo anual del siguiente ejercicio.
3. El acta debe realizarse de forma rotativa, cogiendo todos los compromisos y enviándose al menos 15 días antes del siguiente consejo (se aconsejaría enviarla en 48 h.).
4. Desarrollar un cuadro de mando básico a tratar como análisis de indicadores, teniendo siempre presente los objetivos estratégicos marcados y sus iniciativas estratégicas.
5. Utilizar el TAM (Tendencia Anual Móvil) como herramienta, en el análisis de los datos.
6. Cada miembro debería llevar 1-2 transparencias con los temas a aportar y revisar.
7. Realizar 2 veces al año, coincidiendo con Junio(Forecast) y Octubre (POA año siguiente) una jornada de inmersión fuera de la empresa para identificar,consensuar y priorizar mejoras a introducir en la gestión, y sobre todo para consolidar al equipo directivo como bloque unido.
Con todo ello, conseguiremos tener un equipo alineado con la visión, misión y objetivos de la compañia y sobre todo un equipo motivado, que por su solidez como bloque, pueden desarrollar ideas e iniciativas que ayuden a la mejora de la cuenta de resultados.
un saludo
Aitor Diaz ( www.adconsultores.es )
Primeros pasos para hacer un análisis de nuestra web
Nuestro site tiene visitantes, y se compone de páginas. Las páginas tienen contenido. ¿Qué contenido interesa a nuestros visitantes? ¿Qué métricas nos pueden poner en la pista sobre qué está pasando en nuestro site? Si empezamos por ver las páginas más vistas (o el top content), tendremos las páginas con mayor número de visitas (ojo, no visitantes únicos, sino sesiones), en un periodo determinado de tiempo.
Se trata de una buena manera de saber qué es lo que anda buscando la mayoría de nuestras visitas cuando llegan a nuestro site. Es algo que me llama mucho la atención, porque casi siempre se cuela alguna página que no entraba a priori en nuestros planes. En el caso de querer hacer un test de cualquier tipo sobre nuestro site, es interesante hacerlo sobre una de estas páginas, ya que suelen aglutinar la mayor cantidad del tráfico.
Seguimos investigando por las páginas por las que más entran a nuestro site (top entry pages). En este caso, creo que esta información por sí misma no es muy relevante. Los puntos de entrada suelen ser nuestras landing pages o una home, pero sí que podemos sacar una información valiosísima si al compararlos añadimos unas pocas métricas más. Si tomamos las páginas por las que más entran nuestros usuarios, incluyendo la tasa de rebote y el total de páginas vistas por visita, podemos tener un análisis muy interesante sobre cómo cada punto de entrada es aceptado por el tráfico que atrae, si estamos mostrando lo que el usuario quiere o espera ver (tasa de rebote), y si les gusta el contenido del site (profundidad de visita o páginas vistas por visita).
Debemos tener en cuenta que estas páginas son nuestro escaparate, la primera impresión es la que cuenta, así que hay que mimarlas y dedicarlas toda nuestra atención. Cuando investigamos las páginas por las que más entran nuestras visitas, irremediablemente nos viene a la mente la pregunta: “¿Y de donde vienen?”. Es importante conocer de donde viene el tráfico para definir una buena estrategia, tanto para SEO como para SEM.
Si tomamos el top 10 de urls origen (referring URLs) y lo combinamos con la tasa de conversión (cociente del número total de cumplimiento de objetivos y el número total de visitas durante un determinado periodo de tiempo), sabremos si la cantidad de visitas se corresponde con visitas rentables, y podremos afrontar nuevas estrategias basando las decisiones en datos: qué fuente nos está mandando más visitas, cuál tiene la mejor tasa de conversión y en dónde nos puede interesar invertir en un momento dado, dónde puede estar nuestra oportunidad de negocio…
No podemos olvidarnos de las keywords por las que llegan las visitas a nuestro site. Es la mayor pista sobre lo que vienen buscando. Podemos analizar estas keywords tal cual (nos visitan después de buscar “reloj francés”), o combinarlas según el buscador donde han realizado la consulta (”reloj francés” desde Google, o “reloj suizo” desde Yahoo). Así podremos optimizar nuestras inversiones en SEM y nuestras estrategias en SEO.
Un saludo
Aitor Díaz ( www.adconsultores.es )